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近几年，企业资金管理者的角色发生了引人注目的变化。制度的改变、财资集中化的发展以及技术的进步，这些都只是影响资金管理者的一部分因素。如今，企业资金管理者角色的演进反映出资金管理已经是伴随企业变革的关键驱动力。

什么是企业资金管理？

资金管理最基本的定义是：它是组织内部负责现金及银行帐户的部门。资金管理依照企业规模、地理布局以及企业金融财务行为的复杂程度等不同因素，产生了不同的具体职能。然而，所有的资金管理者都需履行以下职责：现金管理、银行关系管理、公司理财、财务控制和风险管理。

资金管理发生了怎样的变化？

一般来说，企业资金管理的主要中心内容是各种交易事项——银行关系管理、资金调度（Funds Procurement，主要是短期）以及过剩现金的投资，资金管理者首先要成为现金管理专家。现今，资金管理的权责更为广泛：风险管理、企业理财、财务控制等都成为资金管理的标准职能。资金管理者被期望能够成为一名战略家——建立并协调条理分明的财资政策，使得最佳地利用公司资金、最新财资产品、服务和趋势的可能性大大提升。随着全球企业监管环境的日益增强，资金管理者时常还需要对企业治理法规的贯彻和诠释负责。

技术

近几年技术发展十分迅速，在可预见的未来，这种趋势将会持续下去。技术已经从个根本上改变了资金管理者在短时段内的运作方式。

原先资金管理者的许多基本工作如今已经自动化了，如支付处理等。最新的软件产品如资金管理系统（Treasury Managament Systems， TMSs）可以完全自动的处理所有标准的、日常的财资业务处理。

高速的互联网链接意味着银行帐户数据等信息可以被实时利用，这对资金管理者来说是具有重大意义的——最新的并且精确的财务信息可以帮助他们做出更多的决策。例如，以往很难实现的投资与外汇交易等决策。

全球化

全球化的现象使得地域边界的差异逐渐淡化。与以前相比，世界许多地方进行国际贸易的经济屏障越来越少。显而易见，这种趋势在欧洲、北美和东南亚这些经济与企业文化具有共性的国家里日益普遍。产品与服务可以便捷的在不同国家间进行流通，使得跨国企业（MNCs）在不同的国家间拓展业务并且充分利用价差。

全球化已经促使许多跨国企业通过整合它们所有的财资行为，减少资金管理机构数量。如今，资金管理者可以进行远程运作，企业也可以利用这种趋势，将资金管理机构搬迁至最有利的地点，能够使资产运作成本最优化；监管氛围和税收状况能够更为宽松。持续不断的外部采购潮流同样可以归因于全球化的影响。

1997年的亚洲金融危机以及2000年的全球经济低迷导致1998年与2001年与上年同期数字相比，国际贸易呈现下降趋势。对许多在亚洲实际运作的跨国企业来说，最主要地影响表现在营业利润的下降。

资金管理者面对下降或者停滞不前的营业利润，自然会更关注营运资金的管理。营运资金管理最主要的原则便是“现金为王”。改善营运资金管理，资金管理者应该调查它们的现金是从哪里来的、到哪里去。可见性是有效进行营运资金管理的关键，这样现金流预测就也变成资金管理者日益重要的工具了。精确的现金流预测可以使得资金管理者预知未来现金赤字或者盈余的时间轴。可靠的现金流预测还可以对企业制定未来的计划有帮助。

监管与公司治理关系

近几年，企业面临的监管压力越来越重。许多国家已经制定了范围广泛的法规，形成了严格的公司监管环境。大多数法规的提出直接涉及到了资金管理最关系的问题和行为——防止欺诈与年度财务报表的准备。

以下三条监管概要是会对企业资金管理产生重要的影响：

国际会计标准。所有在受管制市场的欧盟企业如今不得不准备使合并财务报表符合国际会计标准以及国际财务报告准则。2005年1月1日起，这方面的要求将应用于报告所有财政期间的细节内容。为了顺从IAS/IFRS，企业必须使用公平价值会计模型。因此，企业只能采用更严格的数据获取过程，确保有足够的信息来准备符合IAS/IFRS的报告。

萨班尼斯—奥克斯莱法案（以下简称萨班斯法案）。在一连串公司治理丑闻揭露之后，于2002年提出。萨班斯法案适用于所有美国市场上的企业，包括在既在美国又在其他国家经营的企业。萨班斯法案的主要内容是首席执行官们（CEOs）和首席财务官们（CFOs）必须亲自对他们企业的帐目进行担保，促进高级管理层认真考虑可靠并且透明的报表。企业需要证明它们对防止欺诈行为有充分的控制手段。这些控制效力需要由独立的外部审计进行评估。

巴塞尔新资本协议。对1998年资本协议（规定所有国际性银行的自有资本对加权信用风险资产的最低比率为8%）进行了更新，预计2008年将会正式被采用。对企业来说，主要的影响是信用风险估价的变化。银行就将会采取基于分级的方式来面向企业客户；资金的配额将会依据贷方的信用价值和贷款额度的大小。除了资金成本的变化外，资金管理者还将受到银行重估的风险。银行可能适当修改它们面向特定细分市场的政策，这甚至将导致以往长期存在的银行关系需要重新审议。

外包

外包——与第三方签订提供服务的协定，例如，呼叫中心正开始在资金管理中应用。那些最大的企业多年前就已经开始将部分资金管理事务外包给内部的共享服务中心（Shared Servive Centres）或者第三方的外部机构。许多资金管理事务，如后台处理可以成功的进行外包。明智的将资金管理事务进行外包可以减少资金管理者在普通管理事务上所花的时间，使他们能够专注于更为复杂的财资战略管理。

资金管理的标准运作模式

随着资金管理的日渐成熟，资金管理“最佳实践（Best Practice）”运作模式已经形成。被大众所接受的企业资金管理最佳实践的基本形式有以下几个方面：

集中资金管理

集中的资金管理可以减少运作成本，使得资金管理在控制企业财务行为上达到较高的水平。资金管理者能制定战略目标、发展并协调贯穿整个公司的集中资金管理政策。然而，集中的程度在不同公司之间都存在差异。  利用流动性管理结构

银行提供流动性结构——例如现金池等，使资金管理者极大的提高现金的可见度。这将帮助资金管理者改善营运资金的管理。

最佳处理过程

财资结构——例如支付工厂，内部银行等，使得资金管理者简化许多普通处理过程，使资金管理更有效、更具成本效益。

共享服务中心

一般来说，共享服务中心更多的是完成后台操作（如薪酬、应收款等）。它们同样可以执行前台运作，如外汇交易管理、集团内部的短期现金管理。建立一个共享服务中心（集团内部公司或外部服务提供机构）可以使得资金管理更具战略性。

银行关系合理化

许多公司为了使流动性管理更为简化，已经大幅减少银行账户和合作银行的数量。维持较少的商业合作银行数量可以降低银行费用，而且少量的合作银行数量能够使银行获得更大的利益。

上面所描述的资金管理最佳实践的普通模式已经发展了多年，并且是很有效的。然而，资金管理者可能简单的认为一种模式可以适用于所有的业务情况，但是，没有一种通用的模式可以满足所有资金管理者的需求。过度信赖标准的工作模式可能导致企业依赖单一的途径，而忽略了其他更多适合的方法，扼杀了创新力。

大部分资金管理者越来越倾向于进行集中管理，上面所描述的业务模式同样具有很高的集中性。不过加强集中管理一直都是令人满意的吗？在某种情形下，集中地财资结构是不切合实际的。例如，兼并与收购（Merger and Acquisition）频繁的企业将会发现维持集中资金管理会很昂贵。合并新的公司需要投入大量的时间和资源以确保处理过程和系统能够适合财资集中管理。这些成本可能会抵消新公司加入到集团所带来的价值。过剩的职员冗余等隐性成本同样是需要考虑的。在中国和俄罗斯，当地的监管政策严格的约束了资金管理行为和外汇。如果跨国企业的部分子公司在这样环境中，那么几乎可以肯定它们需要建立分散的资金管理机构。

高度集中的资金管理所反应的许多特性被证明是混乱、耗时并且实施成本非常昂贵。银行与资金管理咨询机构常常鼓吹集中化的管理，并且极力推荐其现有的通用管理模式，资金管理者应当细致考虑那些集权管理的建议。

资金管理者同时也应当注意避免将过多的精力集中在现金管理上。资金管理者不应该被现金管理的工作所支配，这些工作如今可以有专业的工具（如资金管理系统 TMSs）和外包所替代。在现金管理上花去过多的时间和资源将导致资金管理者成为简单的手工操作者。

资金管理者应当识别不断的变化的财资环境，并且决择使用对自身最有利的技术。技术可以使得人们与系统进行远程操作，并且协同运作。许多财资运作将会被外包，围绕集中与非集中的资金管理模式的争论也将停止，今后的资金管理结构不再是单一的集中或非集中。资金管理者的角色变的更为战略性与全局性。