概要：一、公司背景：工程设计单位。原为事业单位，近年转制为有限公司。公司一直比较重视培训，资金也充足。但目前尚未建立一个有效的培训效果评估的方式。
二、培训的类型和方式：1、专业培训（85%的培训属于此类），由相关部门主导组织，人资部配合，形式上内外部培训均有。；2、管理人员管理技能培训；主要是外送参加培训课程；3、企业文化建设（如职业心理素质培养、职业竞争力的塑造等），多是请专业培训来公司进行全员培训，数量有限。。
三、目前所做的与培训相关的实务工作有1、一年一度全公司征集培训需求；2、记录培训出勤；3、每半年度做一次培训统计。4、偶尔，参加完培训的员工会与人资部经理做简单沟通，通常也只是只言片语的表达对该次培训的直观感受；5、在外请培训师的培训中，培训公司有时会针对培训效果做一些问卷调查，我们加以配合，然后收到得到一些调查的简单分析，如客观题的某项调查指标的选择比率，或某道主观题的各种回答的简编，然后领导过目，存档。
我的困惑是：
一、针对专业培训：
1、专业培训的成效如何界定、并加以评估？
2、根据设计流程设置了不同的部门。各部门间员工年龄差距较大，如有的部室年轻人很多，有的部门则年纪较大的比较多；再加上部门领导对员工专业学习这一块认知不同，比如说，有的较强调基层员工自学，有的强调在工作时中作衍生讨论来对基层员工加以辅导，有的则会请公司内、行业内专家进行培训。
这就给人资部造成了困难：
（1）部门组织的培训数量差距大，培训资源分配不平衡；
（2）专业培训是要由部门发起主导的，对于那些组织培训少的部门，如何满足其中那些有培训需求的员工？
（3）帮助提升基层员工专业技能也是部门领导工作的重要部分，人资部怎样才能将部门领导者方面的工作反映到他们的绩效中？比如说，对那些积极组织培训的部门领导，如何激励？对强调自学的领导，在工作中即时辅导的领导，从帮助提升基层员工专业技能角度讲，如何保证他们对此项工作的持续性，具体的可以说，他是否、又在多大程度上向本部门的员工灌输了自学的意识，并有所监控；又或者如果在工作任务紧张时他是否还能坚持做衍生的辅导？
二、针对外派参加的管理类培训，人资部了解培训的成效？我初步的想像是，常规化和深化培训人与人资部经理的培训成果沟通，并将这种沟通成果持续性的反映到该名员工的职业培养工作中去。其它的建议？
三、针对大型的企业文化、职工素质培训，
1、如何评估培训师的实际培训成果，而不是停留于对他的培训技巧的表层效果。
2、如何总结并反馈员工在培训调查中反映出的各种意见、想法，或者做后续的跟进？
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