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   1. 全面质量管理TQM

    全面质量管理是第一个以质量为核心的测评体系，在企业的绩效测评历史上具有重要作用，其问世至今，也演变了很多个版本，这些演变的版本都是企业根据自身特点进行自定义、自加工，比如上篇提到的六格西玛管理。全面质量管理关注于企业的产品质量，对于企业其它运营要素的测评，却有力不从心的表现。例如，人们发现TQM对于组织结构更为复杂的企业，应用效果并不好。而这正是由于其仅专注于跟质量相关的环节，测评、分析、改进都是围绕产品质量，而现代企业将自身看做社会的一份子，企业关注重点不仅涉及产品质量，更是包括客户服务、品牌管理、资本运作等等更多更广的方面。所以，TQM在质量管理的优势虽然精益求精，但是对于现代企业追求的全面绩效测评的要求，显然存在一定的差距。

    那么，不断完善的六格西玛是否能够弥补TQM的不足呢？现在的六格西玛已经大大不同于1986年开创的六格西玛，不断发展中的六格西玛内容更加丰富、系统。但是正是由于六格西玛极其丰富的内容，使得六格西玛的普遍应用有一些困难。很多企业都有感触，六格西玛应用相当繁琐和复杂，而且对企业有着比较高的要求，不仅要花较大的成本去实施，更要有足够的耐心收获成果。但是，六格西玛的优势仍然获得很多组织结构庞大的国际企业的青睐，这些大型企业需要，也必须设立一套标准化的质量控制体系。但对于众多中小企业来说，应用六格西玛管理则需要慎重。另外，对于企业的全面绩效测评，很多企业都采取多种绩效测评相结合的方式，取长补短。只是在质量控制方面，TQM以及六格西玛具有针对性很强的优势。

    2. 基准分析（Benchmarking）

    基准分析，也叫标杆分析法，顾名思义，就是将企业所有运营管理环节跟行业内做的最好的企业进行对照分析，从而得出改进方法和策略。基准分析不同于其它测评体系的一点是，它是从外部来获得各个环节的测评标准。这个全新的思路，其原理和应用有一个重要的领域，就是著名的逆向工程。基准分析有三个重要组成部分：

    1）  内部运营基准：跟相似企业对比内部运营管理，截取重要指标，跟自身企业进行比对，并改进。

    2）  外部竞争性基准：在跟其它企业的竞争过程中，通过市场反应的几项重要指标，例如客户增长率，客户满意度，市场占有增长率等，比较得出最佳的实施方法。

    3）  功能性基准：这个对比是要跨出本行业，思维放宽到其它有关联的企业或行业，通过对比，针对某一问题发掘更有效果的实施方法或思路。

    基准分析的优点显而易见，若是准确地划定指标，并获得提升方法，那么在很短时间内企业有很大的提升和改进。这样的例子在我们商业圈里，生活圈里经常见到。但是，基准分析也有一些局限性，一是移植的能力，就是说领导者是否有能力将其它企业的优秀零部件组合在一起，组成一家运转良好的优秀企业；二是就某一问题改进的对比指标是否充足。比如就某一环节参照优势企业进行学习，但最后发现实施结果相去甚远，究其原因就是改进指标不充足，仅仅改进了一部分，当然也就无法获得预想的结果。所以，企业就某一问题进行对比时，不仅要做到形似，更要做到神也似。

    3. 以平衡计分卡（BSC）为基础延展的各类绩效测评体系

    在上篇我们已经提到BSC的优势以及演变的战略地图的作用。这里我们仅探讨BSC的应用建议，BSC的全面性似乎很完美，迄今为止较为完善的绩效测评体系之一。但是正是因为BSC的全面整体性，使得BSC在某一方面不能达到精致的程度，所以BSC配合其他细分专业领域测评工具，为企业服务，则是更为有效的方法。

    除了以上三类上篇介绍过的绩效测评工具，还有很多有特点的企业绩效测评工具，笔者依据应用经验，选择两款有代表性的给予介绍和分析。

   4.逻辑框架（Logical Framework Approach）

    逻辑框架（LFA）是美国国际开发署在1970年代开发的一种管理工具，是目前全球各类公共部门应用最为广泛的绩效测评改进工具，当然，不少企业也运用该工具进行绩效测评和改进。它的原则是采用MBO，即以目标为导向，所以应用效果也很好。目前我国也有很多企业、公共部门采用LFA。LFA运用方法较为复杂，需要大篇幅详细介绍，所以这里就不介绍LFA的原理和运用方法，只是对其操作误区进行简析探讨。依笔者经验，LFA操作误区有两点，一是解决方法的客观性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者问题树工具（Problem Tree）组合应用的，而这两个分析工具都具有感性的特征，特别是问题树，很难用量化指标来分析问题的原因所在，往往依据操作人的工作经验来区分主要和次要原因，而由此引导出的解决方法、解决效果就千差万别；二是对LFA外部假设存在不同的认识和辨析。LFA采取的是目标分解，而解决方法则是递进的工作原理，在解决方法的递进过程中，有一个很重要的因素就是外部假设，外部假设对于下一个目标的实现扮演着举足轻重的角色。这就有一个问题，同样外部假设，在这个利益相关者眼里不可实现，成为一个杀手型假设，但是很可能在其他利益相关者看来，是可能实现的。以上就是LFA操作过程中的两个难点，而各类应用单位对此的改进也在不断地探索中。

    5.绩效棱柱模型（The Performance Prism）

    绩效棱柱模型是美国Neely教授于2000年开创的一种企业绩效测评工具，Neely教授认为一款优秀的绩效测评工具应当是全面系统的，能够为企业决策者提供所有重要的关键信息。绩效棱柱模型有三个面，即企业战略、工作流程和企业能力，企业通过这三个方面为股东创造更大的价值。不同于平衡计分卡，绩效棱柱从利益相关者角度出发，上述三个方面再结合利益相关者的两个部分，即利益相关者的满意度和利益相关者的贡献，共同组成绩效棱柱模型，而这五个部分是密切相关，并有逻辑关系的。绩效棱柱模型的优点，是在划定绩效测评范围内，企业可以根据自身特点进行各类指标的评估，增强了其应用灵活性。不过无论什么样测评指标，都要符合两个特点，一是它是属于棱柱三个面中的某一个面；二是明确它跟相关利益者的关系。这就使得绩效棱柱模型围绕相关利益者，紧紧抓住了该企业绩效测评的若干要素，操作实施性更强。但是绩效模型也存在一些不足，虽然其强调整体性，但是在操作过程中，非常容易陷入某一个点或某一个指标，从而延缓或阻碍整体性的改进。克服这一点则需要决策者具有非常强的大局观，以及丰富的相关工作经验。

    本文简单介绍了应用较为广泛的几款企业绩效测评体系，从各个绩效测评体系的优势和局限性来综合分析，我们对于企业的绩效测评领域得出以下几点认识：

    1、  企业意识层面：企业应当重视并充分利用绩效测评体系发挥的作用。绩效测评体系已经不再是简单的评估企业的运营管理，它更是企业制定战略规划、提升企业管理能力的必要平台。通过上述的几种绩效测评体系，可以明显看出他们对于企业提升部分或整体实力具有重要作用。不重视绩效测评体系，就无法认识到企业的优势和不足，更是无法客观地预测企业的未来发展，只会使让企业陷入到泥潭中，遇到难以克服的瓶颈，无法准确地找到问题原因所在，也就无法根治和改进，企业也难以脱离困境。

    2、  企业观念层面：企业应具有永不止尽的态度加工改进适合自身发展的绩效测评体系。正如一句著名的广告语：没有最好，只有更好。对于企业绩效测评体系来说也是如此。这也告诉企业管理层，没有完美的绩效测评体系。无论哪一种测评体系，都有其不完善的地方，而企业，则需要利用他们的优点，同时正视他们的局限性或不足。根据自身特点进行加工改造，并要合理地进行组合应用，不断探索适合企业发展的绩效测评体系。这里讲一个小案例，某连锁加盟企业，总部人数不多，但是采用了一个非常有效的绩效测评体系，从而使得市场战略率不断提高，品牌越做越大。其绝妙就是将平衡计分卡切掉财务分析，剩下客户、运营管理、创新学习三个部分下放给各个加盟商来完善，加盟商所要做的就是评估本店在这三个方面的表现，并就总部提供的标准指标对比后提出改进方法。总部则是每季度收集各个加盟商提交的测评报告，将所有的改进方法筛选为两类：一类是全国通用的改进方法；另一类则是加盟商依据当地市场规则制定的特殊改进方法。通过这种灵活变通平衡计分卡的做法，群策群力，该连锁加盟企业工作流程更加精简，服务质量却越加提高，客户满意度也节节高升，整体产业链的生意也越做越大。

    3、  企业执行层面：加强利益相关者的参与，从不同的角度审视绩效测评体系。对于企业绩效测评体系来说，某一个环节做到极致并非最好，各个环节达到平衡才是关键。假如六格西玛质量控制指标过于复杂和细致，员工似乎变成了机器，那么员工便会强烈抵触六格西玛管理。同样，如果基准分析就市场拓展牵涉到100个对比指标，那么决策层则会非常厌恶这个绩效测评体系。所以，优秀的、能够实施的绩效测评体系应当是各个利益相关者博弈的结果，而不应当是某一个权力层独自推行的结果。例如某企业去年频频发生的员工跳楼事件，这正反映了企业追求极致的质量测评体系，反而忽略了企业内部的平衡发展。这也使得有些学者认为该企业的运营管理缺乏人文关怀。这时，Neely教授提出的绩效棱柱模型的优点就体现出来，绩效测评要围绕着企业的利益相关者做文章，力求一种平衡、健康的企业绩效测评体系。

    企业绩效测评体系，有丰富的内容和广泛的话题。例如上述介绍的绩效测评体系，任何一个都需要大幅篇章甚至一本书的容量来详细阐述，才能展现其魅力和特点。本文在有限的篇幅内讲述企业绩效测评这个话题，很难面面俱到，尽善尽美。请读者包含的同时，也希望跟各位读者多交流，共同进步。