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　　MarieMcBride对公司聘请协助完成一项重要的操作系统转换项目的外部咨询师的成本感到难以置信。这个咨询公司的建议书上说他们会提供有经验的、完成过类似项目的专家。如果四名咨询师全时工作，那么可以在不超过六个月的时间内完成。九个月过去了，公司仍旧在付着高额的咨询费，而且半数咨询师也由新人替代了。其中一名新的咨询师刚从学校毕业两个月。Marie的同事们抱怨说他们在浪费时间培训这些所谓的“有经验的专家”。Marie同公司的采购经理就有关现在所面临问题的合同、费用和特别条款的事项进行了会谈。

　　 使Marie感到沮丧的是合同解释起来困难重重。合同很长，而且很显然是一个有法律背景的人撰稿的。当她问到由于咨询公司没有遵循建议书，他们公司能采取什么措施时，采购经理说建议书不是正式合同的一部分。Marie的公司是按服务时间和材料付费的，不是按特定的交付成果。没有任何条款规定咨询师的最低经验水平，也没有关于工作不能按时完成的任何惩罚条款。有一条终止条款，然而也只是意味着公司可以终止合同。Marie很奇怪为什么公司会签下这么一份拙劣的合同。是否有一个更好的方式来处理从外部公司的采购服务?   

　　12．1  项目采购管理的重要性   

　　 采购(procurement)的意思是从外部资源获得商品或(和)服务。采购这个词很广泛地应用在政府部门，很多私营公司使用购买这个词，IT领域使用的术语是外包。提供采购服务的组织或个人泛指为供应商、卖主、承包方、分包方或卖方，最广泛使用的是供应商。许多IT项目包含使用外部组织提供的商品和服务。   

　　 在过去的几年里，外包已经成为一个研究和争论的热门话题，尤其是“海外外包”，即到其他国家去采购。下面是由美国IT协会(1TAA)资助的于2004年3月给出的外包统计报告： 

　　 ．计算机软件和服务的全球资源花费预期以年复利率26％的速度增长，从2003年的100亿美元增长到2008年的310亿美元。它们分别占美国公司2003年和2008年IT软件和服务总花费的2．3％和6．2％。印度是美国海外外包的首选国家。   

　　 ．同期由于采用海外外包，节约的总费用据估计从67亿美元增长到209亿美元。节约的成本和境外资源的使用可以降低通货膨胀、增加产量以及降低利率，这些能推进商业和消费者的消费，增加经济活力。政治家们争论海外外包是否有助于自己国家的发展。一家计算机网络支持服务提供商的总运营官AndyBork认为，外包是做“健康商业饮食”必需的“锅”。他说外包的好和坏同好坏胆固醇类似。大多数人认为外包不好，是因为这样会剥夺国内工作机会。然而，许多公司正在意识到他们能够使用海外外包而且给国内创造更多的工作机会。例如，驻扎在亚特兰大的Delta航空公司2003年在印度创建了1 000个呼叫中心的工作职位，节约了2 500万美元，这使得他们在美国增加了1 200个订票和销售代理的职位。‘其他公司，如沃尔玛，使用很少的商业软件，成功地把大多数的IT项目控制在公司内部，更没有外包(详情参照第六本推荐读物《沃尔玛方式》)。

　　 大多数组织使用一定形式的外包来满足IT需要，在自己的国家花费大多数的金钱。事实上，许多IT专业人才正在选择为临时工作代理组织工作，这样当他们稳定地为同一临时代理组织工作时，就可以为不同的公司工作。在美国，根据美国劳工局统计，2003年全国临时工作者的数目达到225万，在近十年里上升了几乎50％。劳工局还预测到2012年，临时雇用行业在美国会比任何行业创造的工作机会都多。因为项目是临时的，业务需要快速的改变，对临时工的需求会持续增长。

　　 因为外包是一个日益增长的领域，所以对项目经理来说，了解项目采购管理就很重要。许多组织正转向外包，从而：   

　　 ·降低固定和周期性成本。外包提供商经常能够使用不仅针对一个客户的规模经济，尤其是硬件和协同软件。外包在国内或境外其他组织的人力成本也会更便宜。公司还能够使用外包来降低项目的人力成本，比如避免招聘和解聘的费用，以及把人力重新分配到其他项目或当人力在不同项目中要付的工资等等。   

　　 ·使客户组织集中在自己的核心业务上。大多数组织不提供IT服务业务，然而在IT功能上往往需要花费宝贵的时间和资源，实际上他们应该集中自己的核心竞争力在营销、客户服务和新产品的设计上。通过把IT功能外包，雇员们可以把精力集中到对组织成功的关键工作上来。

　　 ·获得技能和技术。在需要的时候，组织能够通过使用外包资源来获得特定的技能和技术。例如，一个项目可能在某个月需要某个特定领域的专家或使用昂贵的硬件或软件。计划对此的采购将会确保项目能够得到需要的技能和技术。

　　 ·提供灵活性。在人力需求最高峰时，通过外包提供额外的员工比整个项目都使用内部资源更经济。许多公司表示采用外包的一个关键原因是其在员工配置方面有更快的灵活性。

　　 ·提高责任性。一个写得很好的合同(contract)——对双方都有约束的共识，使卖方有义务提供特定产品或服务，买方有义务为此付款，这样能够澄清双方责任和强化项目的核心可交付成果。因为合同是法律约束，按合同声明交付工作更有可靠性。

　　 外包的一个近期趋势是合同规模的增加。2000年10月签署的美国海军和海军陆战队内部网的69亿美元的合同是美国政府史无前例的最大的技术外包合同。宝洁公司(Procter&Gamble)近期开始了它的IT和商业运作外包的招标，分析家估计合同的潜在价值是10年40—100亿美元。如何使用这么大的一笔钱，项目经理必须精通采购管理。

　　 组织也必须考虑他们可能不想外包的理由。当组织外包工作时，经常对供应商管理所开展的项目的那些方面不能很好地控制。另外，组织也可能会变得对某些供应商过于依赖。如果这些供应商停业或流失主要员工，就会对项目造成很大的危害。组织也必须很小心地保护在供应商的手中会变得易受攻击的战略信息。根据SunMicrosystems公司的首席执行官ScottMcNeally说，“你想要在内部使用的东西是在竞争中给你一席之地的那部分，也就是你的核心竞争力。我称它为你的‘秘方’。如果你在华尔街，有自己的市场跟踪和分析的程序，你就要坚持用它。在Sun，我们有测试微处理器设计的复杂程序，我们会一直用它。””项目组必须基于项目和组织的独特性需求来谨慎地考虑采购问题，并做出明智的决定。当业务情况变化时，他们也会改变外包策略。

　　错在哪里？

　　2002年12月，当金融服务公司JPMorganChase宣布将历时7年、50亿美元的数据处理外包给IBM时，双方都鼓吹它们的合同是同类中最大的。这看起来是个双赢状况，IBM。会挣钱且降低成本，JPMorganChase会推进创新。然而，在2004年g月，JPMorganChase在合同执行不到两年就撤销了合同。MorganChase的4000名作为交易的一部分而搬到IBM的员工计划在下一年回到银行。

　　 一个看起来很好的采购计划不再符合JPM如rgan Chase公司的商业战略。据MorganChase公司的首席信息执行官AustinAdams所言，‘‘我们相信管理自己的技术架构对公司的长远发展和成功是最好的，对我们的股东而言也是最好的。”IBM说合同取消是因为JP-Morganehase同BankOne银行合并的结果。他们努力摆脱一项大的业务交易所带来的损失。‘‘合并后的公司发现它本身的IT资产充裕，”IBM的发言人James Sciales说，“这个决策同其他与合并相关的业务决策类似。”

　　 外包也能对公司乃至整个国家带来其他领域的问题。例如，澳大利亚很多人为外包软件开发工作而担心。“澳大利亚计算机协会说把工作外包到海外会降低参加IT课程学生的数量，从而使熟练的IT专业人才枯竭，缩小国家的战略技术能力。另外一个问题是安全性，包括知识产权的保护、数据完整性和境外站，氮基础设施的可靠性等。”

　　 很多使用外包的IT项目的成功常常归功于良好的项目采购管理。项目采购管理(projectprocurementmanagement)包括为一个项目从外部组织获得商品或服务所需要的过程。在一个合同里，组织可能是产品或服务的买方或者卖方。

　　 项目采购管理有六个主要的过程：

　　 ●采购计划包含决定采购什么、何时采购和如何采购。在采购计划中，必须决定外包什么，决定合同的类型和描述潜在卖方的工作。卖方(seller)就是承包方、供应商或向其他组织提供商品或服务的提供商。这个过程的输出包括一个采购管理计划、合同工作说明书、自制／外包决策，以及这个过程可能导致的项目的请求变更。

　　 ●合同计划包含描述采购期望得到的产品或服务的需求，以及识别潜在的资源或卖方。该过程的输出包括采购文档，如建议书邀请函(RFP)，评估标准和更新的合同工作说明书。

　　 ●邀请卖方响应包括从卖方获得适当的信息、报价、标书、提议，或适当的建议书。这个过程的主要输出包括一个合格卖方清单、一个采购管理文档包和建议书。

　　 ●选择卖方就是通过评估合同的潜在卖方和谈判的过程从候选者中选择卖方。输出包括选定的卖方、合同、一个合同管理计划、可用资源信息、采购管理计划的更新和请求变更。

　　 ●管理合同涉及管理与选定的卖方之间的关系。输出包括合同文档、请求变更、建议的纠正措施，以及更新的组织过程资产和项目管理计划。

　　 ●收尾合同涉及每个合同的完成和结算，包括未决项的解决方案。这个过程的输出包括结束的合同和组织过程资产的更新。