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爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。

企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。

在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。

孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，如果把企业喻为婚姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。没有这种梦想，就不会有后来的企业。这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高，责任越大。同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必须的。不管他们受过多少营销训练，他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。然而，这种正常的问题，如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本，也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

创业的责任承诺在后来的兑现过程中，还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下，会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺，以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份，在梦想阶段这种股份是悬在空中的，后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时，创业者将会倍受折磨。

婴儿期（infant stage）：婴儿期不再有浪漫和梦想，而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长，取决于营养摄入和父母照顾，即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账，增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾，这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金，空想清谈不再有用，需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品，核定价格，支持销售，但这个时候的企业管理是不到位的，创业者忙得只能解决最紧急的事，他是最熟悉产品的人，却没有时间去推销产品。

这时候的企业，没有明确的制度，缺乏必要的程序，预算相当有限，不足以建立庞大的团队，整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸，甚至连纸也不需要有。所以，创业者只能高度集权，他承诺过度，日程过满，加班加点，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱，一不留神，小问题就变成了危机，所以，全部人员都全神贯注，决策权高度集中，领导者事必躬亲，只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。

导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足，为了避免耗尽企业的流动资金，必须要有现实的商业计划，现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误，都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权；当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后，特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时，创业者可能会放弃自己的责任。

应当指出，在婴儿期企业中，独断专行的领导风格几乎是不可避免的，这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。

学步期（go-go stage）：当公司运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，企业就进入了学步期。这一阶段，好点的企业，现金流也不错了，销售也提高了，就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大，最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑，任何好处都舍不得丢弃，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童，什么都感兴趣，似乎到处都有机会，于是往往会多元化遍地开花，公司就像是个微型的企业集团，一个小部门甚至一两个人，就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行，虽然造就了婴儿期的成功，却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功，相信自己的天赋，脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心，使他们迷恋“更多即更好”的信条，而那些促销的折扣与奖励，可以使销售直线上升却没有利润，甚至销得越多赔得越多。

凡是学步期的企业都应该知道，尽管快速增长表面上是不费力的，然而让销售额直线上涨是危险的，把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础，稳扎稳打，关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设，学会自律，学会放弃。但是，经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误，碰了钉子才会有些许清醒。所以，学步期实际上是频繁的试错阶段。

学步期的企业围绕人来组织，而不是围绕事来组织，因人设事，企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，它不断对机会做出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策，授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权，而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系，所以，分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权，本意是要求部下做出只有创业者才能做出的那种决定，而任何下属也无法一开始就做到这一点，因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图，促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营，最后可能会产生出背地的抱怨——“老头子不死，什么也干不成。”

最糟糕的情况是，创业者事业有成，有了松一口气的念头，想授权于部下，但又不愿失去控制，于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干，自己去旅游一圈，或者去钓鱼看书，过几天回来看看。但他人离开后，却对公司依然牵肠挂肚，又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时，就会突然回来，而多半又会看到乱糟糟的景象，于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了，他可能又走了。这次，部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”，但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽，企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来，就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样，员工们都患上了“海鸥综合症”，期望着老板不再回来。反过来，企业的命运系于老板一身，意味着一旦创业者死亡，企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂，然而在学步期的扩张中会明显不够用，因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人，在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来，更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构，向职业化的管理方式转变，最基本的方式是实现管理权和所有权分离，以保住创业者打下的江山。

青春期（adolescence stage）：如果用人的发育做比喻，爱迪思所说的学步期，更接近于人类的青春期，而他所说的青春期，则更接近于人类的社会化。青春期的企业，最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以，爱迪思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独立阶段。

从管理角度看，企业的青春期，要完成创业者向职业经理人的交棒过程，所以，这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型，最明显的特征就是企业行为缺乏连续性，人员中间产生隔阂，新人和旧人合不来。

规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路，原来的创业者就像国王，现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的，所以往往会引发“革命”。从这一点看，管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权，大权独揽不存在任何问题，而到青春期则必须授权，就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权，就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护，那么这个孩子永远长不大。但是，一旦引入职业经理人，肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说，婴儿期需要的是冒险，学步期需要的是远见，而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户，管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐，但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等，都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们，与新经理矛盾频发，新经理要管住老家伙的强硬态度，又会使冲突不可调和。这一阶段的难点，是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”，但又要能做“我已经做不了的事”，爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松，而企业生命周期更替注定是接力赛。于是，青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。

青春期的麻烦，实质上是经营目标的转变。概括起来，这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”，由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟，前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中，最大的可能是经理人与董事会结成同盟，挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者，病态的结果是企业未老先衰，有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光，有了组织纪律性却失去了朝气活力，最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以，那些由所有者身份充当经理人的企业，如果这些所有者能够直接转变为职业经理人，成长的烦恼就会减少许多。也许，杜邦公司的家族经理人训练，就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。

盛年期（prime stage）：企业经营中，一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高，但行为的自控力却相当差；成年以后控制力不断增大，但灵活性在不断消退。所谓盛年期，就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段，这是企业蒸蒸日上的时期。

企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么，关注点可以兼顾顾客和雇员，销售和利润能够同时增长，它能预测到即将取得的成效，这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体，规模经济和显著效益可以让公司多产起来，能够分化和衍生出新的婴儿期企业，也能够扩展到新的事业领域，有了相互尊重和信任的企业文化，可以促进企业的内部整合和团结。

盛年期和青春期的区别，在于青春期知道此前是怎样取得成功的，而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同：青春期的蓬勃发展，使预算和现实往往有很大差距，而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。

当然，盛年期的企业也有问题，这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题，有可能在盛年期还会出现，但是，在问题重要性的排序上，以前出现过的问题位置统统会后移，而鼎盛状态下要想持续发展，管理人员的培训不足、训练有素的员工不够，则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题，常态问题是影响当前发展的问题，或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题，而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段，所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。

需要指出，盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期，发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉，来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力，就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中，把盛年期又分为两个阶段——盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于，前期经营者还在力求兴旺发达，后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期，企业自满了，远见和梦想不复存在，灵活性和创造力都在下降，概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人，表面上处处光鲜正常，而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。

稳定期（stable stage）：稳定期是企业的转折点，虽然一切还是欣欣向荣，但是大家都越来越循规蹈矩安于现状，保守处事。花在一线客户上的时间少了，在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气，而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议，但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。

稳定期的表象，是企业遇到了增长瓶颈，实际上是发展曲线到了顶点。表面上看，企业的组织良好，运行有序，按部就班，中规中矩，不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说，可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜，企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想，但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望，会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入，甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现，就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视，对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣，对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索，在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上，这一阶段没有大毛病，高管层更多地会误以为这就是盛年期，但衰败的种子正在悄悄发芽。

贵族期（aristocracy stage）：贵族期的表面是雍容华贵，骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业，不再有真正的长期目标和事业追求，只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利，对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展，但由于已经没有创业精神，所以通常采取并购方式来满足发展欲望，试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟，所以它也会成为别人并购的对象。

贵族期企业的本质就是两个字——平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么，而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件，是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的；学步期开始有了正装，但并不统一；盛年期出现了职业化套装，但一般颜色较浅；贵族期则是深色套装，犹如参加庄严的典礼。会议室也类似，婴儿期没有正式会议场所，走廊和电梯中都是议事地点；学步期的办公室就是会议室，甚至一边吃盒饭一边讨论问题；青春期的争论往往在会议室之外，会外的碰头和协商比正式会议更重要；盛年期会议室将正规化，宽敞明亮，桌椅简单舒适；贵族期的会议室经过了精心装饰，墙上挂着创业者的画像，奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子，地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样，婴儿期和青春期都非常散乱，那儿有业务就在那儿租房子办公；盛年期有了办公大楼，但比较实用，没有过分的浪费和炫耀；贵族期的办公楼则极其奢华，空旷的回廊，带有个人盥洗间的总经理办公室，摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上，婴儿期和青春期直呼其名，盛年期名姓并称以示尊重，贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上，婴儿期和青春期是直言不讳，盛年期是有板有眼，贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期，在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面，比如以涨价来增加收入，以兼并来取得市场。

官僚化早期（early bureaucracy stage）：当公司挣不到钱，也不能兼并有价值的企业之时，就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗，强调是别人造成了灾难，似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常，总要有人为错误承担责任，于是内讧和中伤不断，大家都在争夺企业内部的地盘，客户的需要无人理睬，那些平时就看着不顺眼的员工（正是这些人往往保存着一些创造力）就变成了牺牲品，凡是有创造力的人，在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手，他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人，其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”，不但无济于事，而且还往往会搭上自己的职业前程，最后不得不走人。

贵族化和官僚化的区别，在于有无“管理偏执”（managerial paranoia）。贵族化阶段能够维持表面的友好，人人都像绅士；官僚化阶段则会出现“人祭”仪式，解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”，是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转，这种偏执经过一段时间就会重演，而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁，所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。

官僚期（bureaucracy stage）：官僚化的结局是企业濒临破产，此时靠企业自身的商业努力已经无力回天，其出路只有两条，或者是接受政府补贴，或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说，此时的企业已经病入膏肓，由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护，有可能使企业表面上得以再生，但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中，具有创新精神的企业家是站不住脚的，他们可能来了又走了，最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多，他们擅长的是制定制度，建立程式迷宫。

官僚期的企业，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织，企业已经不在乎客户，与外界隔绝，盛行文件崇拜，不管什么事情都需要打书面报告，客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事，但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡，但是，有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存，这种生存主要依赖两种方式，一是靠垄断避开市场竞争，二是靠工会压力不让倒闭。

死亡：爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事，不过，如果政治因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业，是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。

爱迪思对企业生命周期的概括，为研究管理打开了一个新的视窗。必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：

还要指出的是，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多，如果脱离了企业运行的现实，简单地用生命周期来套，就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误，违背了爱迪思的本意。

以稳定期为界，企业在成长阶段和老化阶段，所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马，可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好，这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师，也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人，但效果不一定好。大体上，在成长阶段，是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业，而在老化阶段，是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示（摘自《企业生命周期》第97～98页，中国社会科学出版社1997年版）。

在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是爱迪思法所要努力做到的。