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约束理论应用案例谈到工厂管理，很多人就想到了精益（LEAN）或 六西格码。这种思路固然很流行，却难以取得显著的成果，也缺少办法把可能取得的成果与企业营销进行有益的协同。与这些做法不同的是，TOC采用的是从“系统的汇聚点”发力进行改善，并将改善的成果转变成“决定性的”竞争优势推向市场，进而把公司的销售提升上去。反过来销售增加了，将对工厂生产形成新的压力，因此监控和维护产能变成持续增长的必要步骤。
TOC在生产管理上采SDBR/BM（简化的鼓·缓冲·绳/缓冲管理）方式。采用这种方式的前几个步骤是按①按订单交期排程；②以一半的生产时间作为初始缓冲时间；③按排程和缓冲时间管控发料；④以TDD（逾期订单价值和天数）为考核取代“每小时产量”等效率性质的衡量。这些做法的显著特征是杜绝一切可能导致生产线混乱的因素，确保每一订单按照它自身的缓急程度在线上有序前行，使其顺畅地到达终点。
这种方法犹如治理交通，只准车辆在保证按时到达目的地的最后时间才出发。这样各种非紧急、不必要、过早上路的车全被控制住，道路必然会畅通无阻。
实施TOC生产管理的原则是“任务到来时尽快做；任务未到达则在原地等候”。这看似简单的规则，实质上却隐含着对现有潜规则的巨大挑战——现有潜规则是每个人要“看起来很忙”！
“看起来很忙”的人会被认为“工作很有效”，“你对公司很有效用”。针对“每小时产量”的考核标准来看，这无疑是互为表里的。因此工厂（其实是大多数机构）里，大家都会装出一副忙碌的样子来。为了这副状态，很多疯狂的事情就变得合理了（请回头再看看上一部分的现况图）。
TOC新规则有两个要点。一是“任务到来时尽快做”。这看似容易的规则在节能灯工厂推行并不是很容易地。尤其是当你取消了“每小时产量”的衡量考核后，没有相应措施相配合，就会出现激励上的真空。工人自然会“任务到来时悠着点”。本来“块三步”节奏，突然变成“慢四步”了。
每个工厂实施TOC都可能出现这样的节奏变化。TOC取代“每小时产量”的新衡量考核是“TDD”——逾期订单价值和天数的乘积。TDD是对团队的考核，不是对个人的。TDD最佳目标值是“零”。能否取得好业绩取决于团队合作。
这种以团队为对象的考核，如果没能激发团队成员的自觉和自治的意识，就可能出现负面效应——工人手脚变得不那么麻利了。这当然是高层管理者不乐意看到的。
我们来重新审视节能灯工厂的生产线组织。节能灯工厂的工作流主体就是装配线，它是把在前端完工的PCB和灯管组件进行联接、点亮、卡扣、焊接、老化、清洁、印字、包装等一系列以手工为主的作业组合。除了老化按工艺要求有数小时的带电烘烤过程，其它工序都可以按分秒计算其工作时间。然而在工艺布局上，一个相当大的工厂只有几条生产线，数十人安排在同一流水线上，配以一条皮带传送线，这就算是“现代化”的装配线了。
几十人同处一条生产线，处理一种工序并不复杂的产品，每个人所做的工作对整体的意义就显得很抽象。工人并不觉得是在做一个有很多技术要求的照明光源，而是分解成“点焊”或者是“印字”之类的不足挂齿的小动作。加上“每小时产量”的考核指标。流水线就变成各自为政的效率竞技场了。其所带来的问题是缺少整体性或称为团队精神的东西。每个人只关心当下“我”在干的事，如果干完了就会嚷嚷找更多的活来干。但产品输送到下一环节后再出现什么问题就不会有人在乎。因为自己这个小动作对产品整体或是于整个订单而言，能起得作用实在是太有限了。
我们的改善方向是要让每一个员工有自觉和自治的意识，对自己的角色价值有重新的认识。因此改善的第一步是重组生产线，把烤灯（老化）前的工序变成每条线4～6名（视产品种类不同决定具体人数）（见下图1和2）。
重新布局后的生产线并非简单地将原有生产线作拆分。事实上这种布局有本质上地变革。其关键是在，人数较少的一个团队有利于凸现每个人的价值，因此更加适合团队精神的培养。拆掉了传送带，人与人靠地更近，每个人都知道整体的生产情况。一旦某个环节速度降低，其他人可以适当进行向前或向后作工序间支援。他们有了共同的TDD。
另外的一点也是新布局带来的效益。本来大家挤在一堆，无法区分相同工作的几个人的各自表现，要做工序动作分析也是相当困难的。新布局通常将一个订单拆分给多个短线同步生产，这为各线之间的产能竞赛提供了可能。
布局调整为实施TOC的生产方式创造了重要条件。这在节能灯行业具有特殊意义。
我这篇文稿到这里就要收笔了。大家要问最后实施的结果怎样？ 这里可以告诉大家效果非常好。BOX工厂交期表现就从原来不足10％提高到了95％以上。在制品降低了30％。产能也超出公司的想象，员工人数和设备能力不变条件下，产能在处理小批量订单情况下，比原先增加了35％。 |
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