ERP项目开辟了IT时代的新纪元，它几乎囊括了企业业务操作的方方面面，融合了多元的复杂技术。现今不少失败案例也接踵而至。虽然在这十年间，ERP已被越来越多的企业提上日程，然而仍有一部分公司刚开始注意到其重要性，甚至更多的企业是因为公司兼并或者改组才开始将ERP项目写进日程。本文介绍了企业应如何从失败中汲取教训，并将经验运用到自身的ERP项目中。
聚焦SAP部署失败的原因，细节是显而易见的。目前，SAP已被大型企业和政府广泛应用，同时它也适用于甲骨文公司和其他ERP的部署。
何谓ERP项目实施失败?不仅仅是成本超支，而是一个影响深远的事件，以致企业不得不重新计算其收益或某个政府实体取消它的实资项目。
在ERP项目的执行中，失败时有发生，其原因层出不穷。Asuret咨询公司的执行总裁，ERP著名分析师Michael Krigsman说，ERP执行失败主要是因为三个关键要素未紧密联系起来：即用户，软件供应商和系统集成商。
用户致使ERP失败
究其原因，主要是由于缺乏系统的规划或者规划不合理。Levi Strauss & Co.的前任技术总监David Bergen曾在服装制造上实施过一些SAP项目，他说，大部分公司都没有为ERP项目的实施做好充分准备，因为其基本步骤没有适当地运作起来。“企业通常不善于自身的转型。此外，许多公司致力于界定他们的业务流程，而重设这些流程和获益在当下很难实现。”
另一个致使ERP项目失败的原因在于部分越权的用户。一些集成商和软件供应商总是意图利用不可能成功的方案运行过大的项目。
有个关于Shane公司的典型案例，Shane是一家有2亿美元销售额的珠宝商。在2006年，该公司投入3,600万美元开展了ERP项目，在3年后遭遇瓶颈。ERP咨询公司Panorama Consulting认为这是一个十分庞大的项目。调查说Panorama已完成了1300个ERP执行项目，这些公司在ERP项目的平均花费占其年收益的9%。然而Shane的花费却是他们的两倍之多。最终Shane在2009年申请破产，应归咎为在其尚未完善的ERP执行中严重成本超支。
然而，即使为某个项目制定出切实可行的计划，一些用户仍会经常错误操作。这可被看做典型的失败案例。客户不应让集成商参与其项目计划，时间表，特别是预算的制定。遍观中国实施ERP的公司，也鲜有不拖延进度、不超过预算、对项目效果十分满意的。这是项目管理不力的结果。
另一个典型例子是FoxMeyer，作为一家曾经拥有50亿美元美国第四大的药品经销商，其管理团队是ERP项目“仓库流线型运作”的早期声援者，当时项目执行的日程安排十分紧凑，FoxMeyer曾大力推行药物分销政策，削减产品价格。然而，其项目进程逐步落后于日程计划，且在公司的需求调整和新政实行后愈发遭到阻滞。当事态进一步恶化，咨询公司建议FoxMeyer应在缩小ERP项目范围后协调执行。可是大力支持ERP转换的CEO和CIO坚持在项目上“赌身家”，这个决定无疑加速了ERP项目的失败。不到两年时间，FoxMeyer宣告破产。
Judy Scott(德克萨斯大学商学院)的研究课题得出结论：FoxMeyer的破产源于管理的失败，以及集成商依托缺乏经验的咨询公司。Andersen顾问虽然贡献了报告，可实际上FoxMeyer的管理者并没有及时做出明智的抉择及重新掌控项目的经营。由此可见，深思熟虑和灵活应对是ERP项目成功执行的必要条件。
系统集成商致使ERP失败
由于集成商负责实际的执行工作，因此他们通常是导致项目失败的主要因素。一些集成商趋于借助缺乏培训的咨询公司用于他们正在安装的套件，有时甚至是ERP的基本要素，其在自身调整上十分薄弱。两个要素源于集成商怎样收费：按小时?(少数合同为固定投标)。因此，用最少钱雇佣的员工可以获得最大的利润，而额外的工作则会产生更高利润。
集成商和客户之间内在的利益冲突是争论的根源所在。不仅是这双方，甚至也包括软件供应商。在2009年，当时SAP的CEO Léo Apotheker(现任惠普CEO)，谴责在非常时期，集成商(Accenture和IBM)的利己主义导致了项目的失败。一些集成商说：“就算是Accenture或者IBM，我也不屑一顾。一些出色的集成商整日谈论用户，即便他们毫无经验。这很恼人，可这是事实。”
集成商普遍派遣无经验的咨询公司，因而频遭ERP项目的索赔。Greg Hatch，作为Alvarez & Marsal(大型ERP项目咨询服务公司)的商务咨询经理，认为这个问题源于集成商们对错误的认知：“你可以把它看作是雇佣一个公司，但是你更应该将其看成雇佣一个团队。你应该会见每个参与项目的主要人员，例如项目主管，并且仔细阅读其余的简历，以确保他们不仅具有ERP方面的相关经验，而且熟悉你的行业领域。”
作为一名用户，你必须凭借其强有力的管理将上述问题在截止日期前做好定位。你应积极的抵制各种误导以及拟好日程表，重视每次项目执行的延期。包括集成商在内的项目管理团队需要不断发现问题和解决问题。
就此Observes Hatch认为，冰冻三尺非一日之寒，没有一个项目会在执行的最后阶段突然变差。它总是在过程中一步步分崩瓦解的。
软件供应商致使项目失败
软件供应商如SAP和Oracle，经常因为他们的销售员而被指责。销售往往会夸大其产品的优势，误导用户，不能提供满意的服务。在很多案例中，这是对收益高指标严要求的结果。
Hatch说，对于一级ERP供应商如SAP和Oracle，可以将其运用到你的行业分部。一旦出现了相关行业的套件，即可非定制执行。
Krigsman对此深表赞同：“ERP供应商如SAP提供用户行业的业务流程知识，由此获得酬劳。其软件体现了最佳实践方法，因此可在你的业务流程中安插这些ERP套件，用以避免写入自定义代码。”
综上，用户的需求，供应商的软件和集成商的方案执行是ERP成功实行的三要素。它要求用户对其自身的ERP项目有清晰定位，做好项目规划及预准备，进而慎重筛选供应商和集成商，并于项目全程仔细监控管理，每一方在遇到问题时应灵活应对。做到了这些，才会有效规避ERP的失败。
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