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　　曾几何时，服务作为管理软件的擦灰布，仅仅只是一种营销手段。甚至在今天，还有一部分软件公司的地方人员依然“只见软件，不见整体解决方案”。然而，随着时间的流转和市场的变换，服务已不仅仅是厂商参与从国内到国际竞争的一个重要手段，更是管理软件企业得以安身立命的根本。服务包括前期与企业的沟通，项目实施过程中与企业的磨合，使用过程中对企业的督导，以及后期的维护支持等。专家预测，在未来三年之内，在ERP项目中服务部分的比例将占到50%以上。对ERP厂商来说，服务的重要性甚至胜过了软件的技术性，谁在服务上占有压倒性的优势，就决定了谁将拥有ERP市场的明天。

　　众所周知，ERP作为一套大型管理软件系统，几乎每家ERP厂商都有一套自己的实施服务流程。但是，这些流程是基于多少成功案例的积累，科学性如何?它的执行是否严格贯彻到了每一个项目和每一位顾问，靠什么去支撑?实施流程同其它的相关服务措施是否构成了有机的统一体系，怎样不断优化?这些问题恐怕就不是每一家ERP厂商所能回答得上来的。

　　神州数码管理系统有限公司(以下简称DCMS)总经理李绍远指出，服务是ERP的灵魂，实施仅仅是ERP服务中的一个重要环节，ERP厂商唯有依靠一套完善的、由内而外的标准化服务体系，才能赢得企业用户，从而也赢得自身的生存与发展。今年DCMS所取得的一系列成绩用事实证明，掌握ERP服务之道也就掌握了ERP成功之道。

　　从DCMS成功的经验来看，专业的ERP服务主要体现在三方面：项目实施流程、售后服务架构，以及支撑整个服务体系的内部管理。

　　标准、规范的实施流程

　　对于企业用户而言，对方能把项目实施成功就是ERP服务最好的体现，因此，标准化的实施流程不可或缺。什么是标准化，我们可以参考麦当劳的成功作法。一只汉堡包，从取料到加工再到送至顾客手中，一共分为多少步工序，每一步的操作方法和所需时间都做了规范，原料、油温、时间控制都被固定在最佳状态，因此在全世界任何一家连锁店它都能保持同样的口味和形象。ERP服务也是一样的道理。企业用户千差万别，顾问人员也各异，如何规避淮橘为枳的不确定因素，唯一的出路就是采用成熟的标准化的实施流程。

　　在ERP项目实施过程中，一个产品如何交付、怎么交付、中间有哪些步骤、有哪些文档、有哪些结果、有哪些时间要求、由什么人去做，这些东西在DCMS中都已经一一规范下来，建立了相应的标准。更重要的是，二十多年的产品完善，一万多家客户的成功应用，使得这一套标准是经过检验的最佳选择。

　　DCMS把ERP实施过程分为项目计划、流程规划、上线准备、正式上线、系统优化共五个阶段。这五个阶段按时间顺序又细分为状况了解-工作进度分析-硬件集成-系统安装-教育培训-基本数据收集整理-业务流程设计-上线前系统调整-操作培圳-基本数据录入-模拟运行-期初余额录入-未结案单据输入-阶段讨论及优化-结案，一共15大步。

　　无需洞悉每一步流程，仅从工作进度分析和教育培训这两个环节，我们就可以窥见DCMS标准化实施流程之一斑。每一个ERP项目启动时，DCMS都会针对性的成立一个专门实施小组，基于初访和调研，顾问会针对整个项目做出“甘特图”，这是一份精确到每天的人员责任分工和项目时间推进表。它上面详细规划出了实施期间每一天主客双方各自应该完成的工作：在X轴上表示计划的工作任务及其完成情况，在Y轴上表示所花费的时间。其中用蓝色表示顾问在场时间应做的工作，红色表示顾问不在场时客户所应该完成的工作，用黄色表示顾问不在场时为客户所做的准备工作和幕后的工作。

　　DCMS对于企业用户的培训自始至终贯穿了整个ERP项目。前期培训的主要目标是新的营销模式和管理思想的宣传落实;中期实施培训是对业务操作人员的系统应用培训;后期培训的主要内容是业务流程的优化和协同工作、保证管理者和业务人员对新信息系统的充分应用。除了全员培训外，DCMS在实施过程中还在企业用户内部选取两种类型的员工进行了针对性的培训，使其有能力解决系统操作问题和业务流程问题。一种是客户方的项目组人员，即IT部门的人员，使他们快速了解系统的运作，有能力解决系统运行中80%以上的技术问题。另一种是在企业的每个业务部门挑选一到两个优秀的业务人员进行培养，使其将业务流程和业务内容条理化，并与系统相结合。这样，当顾问不在场的时候，企业员工在系统中遇到问题找公司内部的人员即可解决，减轻了顾问的工作量和企业用户的依赖性，同时也增强了企业自己应用系统的能力。

　　立体、纵深的服务架构

　　纵向上，一套完备的ERP服务体系不仅需要规范从售前到实施再到售后的整个链条，而且在横向上的服务架构也必须是立体的，服务层次也绝不应该只停留在表面。

　　DCMS针对每一个客户所成立的ERP实施项目组，除了顾问人员、程序人员、系统配置人员以外，还都有专门指派的一名现场服务人员，负责协同其它人员解决客户在项目进行当中遇到的所有问题。与此同时，作为对现场服务人员的有力补充，DCMS服务架构还包括Pc Anywhere网络工具的远程维护，电话答疑，技术人员上门服务等多种灵活的模式。原来DCMS在全国各大区内都设有专门的服务中心，只负责各区域内的客户服务。2004年以来，考虑到各区域发展不均衡，各个服务平台的服务能力存在一些差异性，于是总经理室研究决定在上海设立了一个面向全国的集中式的服务品牌――call center。这是国内ERP厂商首次以呼叫中心的形式对全国客户提供集中统一的ERP服务，由此，DCMS的服务体系进一步完善了立体化构建。

　　呼叫中心直接把各区域服务网点的总机电话设为了热线电话，不同区域的客户拨的还是当地平台的总机，再拨一个9111分机号，就可以自动转接到上海服务中心。据了解，这种call center模式和硬件系统在国际上刚刚产生成熟的应用，其软件系统与DCMS现有的信息架构早在2000年就已经实现了集成。

　　目前，DCMS上海总部呼叫中心主要通过电话和网络的方式对客户进行帮助。对于确需上门服务的客户，DCMS在每个区域的服务平台上都设有on site服务人员，平均每个区至少有三到四个人。全国有五个大区，北方，西南，华中，华南，华东。呼叫中心内部建立了一套完整的管理系统，通过它可以完成对案子处理的建议、跟踪，通知on site人员上门等工作，同时还会把服务人员处理问题的情况记录备案。呼叫中心的服务对象现阶段主要是针对DCMS的已有客户，提供易飞、易助的售后服务指导，今年年底之前还将加上易飞普及版，今后可能增加其它的如易拓、SAP、甚至微软等其它厂商的软件。可望把销售和服务一体化，在提供售后服务的同时，向已有的客户提供新产品，推动客户的续购。

　　对于服务质量的衡量，DCMS在速度和有效性上也有标准的规范。速度包括响应速度和解决问题的速度，要求客户出现问题随时都能找得到接口的服务人员，由服务人员自己或协调其它力量在规定时间内给予解决。每一个问题都在DCMS客户报怨追踪系统中有记录，时间上要求服务人员一天之内必须响应，三天之内必须处理解决完毕，对于逾期未响应或解决的问题记录，系统会自动报警。有效性是指处理问题的品质和效益，从客户的满意度可以得到体现。除了用专业分工来保障处理的品质以外，DCMS运控部门还通过对正在进行之中的客户每季度进行一次满意度调查，对实施完毕的客户每半年做一次满意度调查，来督促提升服务品质。

　　在DCMS公司，顾问也不仅仅是一个第三方的顾问，“顾问对项目成败负全责”的大服务理念，使得顾问除了站在自己的角度去完成工作以外，还要时刻站在客户的角度去主动发现问题和解决问题。这种强烈的责任感，使DCMS顾问有别于其它任何一家ERP厂商的顾问，这样的服务，也就比其它任何一家ERP厂商更加趋于专业和纵深。

　　完备、强大的管理支撑

　　ERP厂商所提供的服务并不是无源之水、无根之木，它需要一套完备而强大的管理体系作为支撑。李绍远强调指出，一套完备的ERP服务体系不单单是对外经营层面的体现，如果缺乏强大的内部管理支撑，服务只会成为空中楼阁，很难切实可行的贯彻下去。DCMS的ERP服务体系，是从自身到客户从制度到个人的有机体系，它的构筑源自由内到外的和谐统一。为客户实施ERP是为了帮助企业用户利用信息化手段加强管理，作为ERP的实施和提供方来说，自身的管理水平在某种程度上也决定了它对外的服务能力。DCMS对于服务的管理支撑，主要体现在顾问人员的培训和实施工具的打造上。

　　据DCMS运控部总经理胡强介绍，DCMS所有的新进顾问师必须通过由运控部组织的顾问师“入模子”班的培训和考试以获得DCMS顾问师资格证书，只有获得资格证书，才能独立承接项目。之所以称之为“入模子”，是希望新进的顾问人员能通过培训迅速适应DCMS现有的规范化流程和标准化意识形态，不至于因为顾问个人资历及经验的不同而导致实施效果产生差异。

　　这一套标准化的实施方法不仅对内复制给每一位实施顾问，对外还会完全复制给渠道。对于在实施方法上达到要求并通过了DCMS培训考核的渠道商，它所接下的第一个单子，DCMS都会带领渠道的实施人员亲自实施，把相关的文档及使用时机告诉渠道的实施人员，在实施当中做技术转移和标准化的复制。

　　DCMS内部提供标准化实施体现来作为对客户提供ERP实施服务的有力工具，这种体现可以很清晰的见诸各方面的文档，每个文档都从不同层面和角度折射出项目的重要信息。在做调研时有专门的调研文档，包含客户企业基本状况、信息系统的问题、流程的问题等;培训时有专门的培训文档，包括培训PPT、客户考题，学生意见反馈等;再比如数据构建方面，对客户的启发、实施进度、基层员工反馈等，都有针对性的文档。在每一个文档上面，都载有客户和顾问所需的数据，脉络非常清晰。活用这些工具，实施顾问就可以在每一阶段满足客户的要求，客户也可以很清楚地知道在每一阶段所面对的问题，每一阶段他应该做什么事情，应该在什么样的时间里达到什么样的效果。进入DCMS内部的管理系统，翻看一下ERP客户的项目文档就会发现，每一个文档都很清楚很详细，即使实施顾问中途发生变故，新接手的顾问看到文档就知道项目进行的状态，对项目马上能有一个非常清楚的把握。

　　成熟的内部管理还可以实现服务体系的持续性自我优化，使单向型的服务向互动型转变。DCMS规定实施人员在每个项目进行完结后都要提交功能建议和bug单等文档，作为DCMS产品成长的依据在后续版本中实现，回过头来再给用户升级。拿“易助”来说，在DCMS最早推出“易助”的时候，它的报表是没有个性化的，在系统中都被写死，在当时的项目中只能通过变通的办法，比如倒成EXECL数据来实现。后来发现有很多客户都有这样的需求，那么很快就通过对软件的修改，实现了用户的要求。如此一来，软件的Bug减少了，服务人员的工作量减轻了，软件功能增加了，用户对于服务的整体满意度也大大增加了。

　　透过DCMS从实施到售后的整套服务体系，我们可以将它的ERP服务之道归结为简单的几个字，那就是专化化和标准化。也许，这并不能代表ERP服务的全部，但对于其它ERP厂商来说，至少DCMS已经用自身证明了，通过这一套服务体系可以为一个个企业用户复制看得见的成功，同时也造就了DCMS自身的成功。