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前期我在给一个企业做管理咨询，一位副总开口闭口孙子兵法，我以为他是拿孙子兵法这套体系进行管理，应该是好事，毕竟还有系统。后来一调查，发现他所谓的“孙子兵法”只是用来砍掉异己的一个手段，是收拾人、整顿人的一套工具而已。前几年，ERP的信息化春风在华夏大地上地毯式的吹过，像雨后春笋一样冒出一批信息化的软件、顾问、监理等公司，到今天为止，不知道还有几家在快乐的使用ERP系统，是否像当年吹的那么神气与美丽，是不是像电视上虚假广告吹嘘的包治百病的药一样，我们今天认真探讨一下。

顺德一小家电生产企业，推进ERP半年以来，老板非常满意，尤其是库存周转得到明显好转，半成品仓库物资已经减少80%以上，但准时交货率依然处在30%以下，老板一直在利用信息化数据召开旬度例会，但一直没有走出准时交货率的围城。

中山一知名燃具企业，ERP上线已经好多年，上个月我看到他们的交货率数据，特别的难过，一个国内知名品牌的准时交货率只有40%左右，这样一来，客户能够满意吗？ 还有一家大型企业，某一产品已经做到全球第一，集团公司、子公司、各销售公司的信息化的系统全面上线了，信息部的负责人像秋风扫落叶一样搞定，在还没有盖棺定论以前，信息部的负责人已经离开了，因为该信息部负责人知道，自己的未来可能就是恶梦。还有一些不上不下的企业，在BOM准确性、变更频繁的应对、质量稳定性与图纸准确性之间徘徊。

上面举例的三家都比较典型，有大型集团公司、有中型知名品牌，还有一个几百人的小家电企业，这些都是在信息化方面推进的比较成功的企业，但都没有想像中那么彻底的解决问题，仍然不能令自己满意，更别说客户满意啦。

谈一谈我自己呆在的这个企业，年产值5亿多元，没有任何信息化系统，全部手工纸介操作订单，订单基本都是多品种小批量，关键是还属于增长性企业，新产品特别多；同时工艺流程比较长，因为工艺流程的齐全是我们竞争的一大优势，恰恰就这些优势给我们的计划管理带来很大的困难。

可我们实际操作中充分运用了工业工程知识，采取了以下几项措施：

第一是计划完全采取最后一个工序负责的拉动式生产方式，彻底打破计划集中控制的理论；

第二是加工厂打破专业分工的特点，按照产品进行重组，按照一个流的生产方式执行，数据特别的清晰；

第三是包装车间，按照细胞式生产方式进行分工，全部取消晚班，因为晚班的效率与质量不可靠，而这样改变之后人舒服了，效率提高了；

第四是强调标准化，强调成功的经验和失败的教训通过标准化的形式沉淀下来，沉淀到现场的工艺文件、作业指导书和操作规程上；

第五就是开展课题改善工作，因为我们离全员改善的差距还很大，但我们按照这个目标在努力，采取了上述五个方案，坚持做了一年以后，发现整个公司的周转周期在15天左右、准时交货率达到90%，产品质量也在稳步提升。但是由于没有系统，统计员的配置偏多，产供销协调会和新产品评审会增多，否则无法确保订单数据不丢失，我们也计划在下半年进行信息化的各项准备工作。

同样是企业，用了ERP系统的，交货率只有40%以下，没有用系统的交货率达到90%以上，这说明，提升企业的管理不能完全靠系统，我们还需要回归到企业原点，回归到企业的本真，那就是现场，也就是日本人说的现场力，咱中国人说的班组管理，无论怎么称呼，但核心都是在现场。因为数据是一线现场做出来，一线现场一次直通率非常低，谁可以拍着胸脯说“我可以交货”；模具问题没有解决，谁可以拿人头保证“明天可以交半成品”，不说拿人头担保，就是拿小拇指担保都没有几人，因为大家都不知道下一秒钟会发生什么？这就是丰田生产方式的厉害之处，因为它强调的是现场力，并不代表反对背后支持运作的ERP系统，两者都重要，但现场力依然是根本。

如果一个企业没有现场力，没有对整体的管理流程进行优化和提升，盲目的上了一套ERP系统，如果运用的好，是有用的，至少数据清晰了，但没有解决根本问题，没有提高交货率，没有提高客户满意度，这就是我今天探讨的主题，上好ERP的前提，关键是把现场力做到位，把脚下的路走稳才是关键。

所以说，如果您还没有选择上ERP这条道路，没有问题，您可以把内部的各项基础工作做扎实，把数据做清晰，把BOM准确率提高到98%以上，时间成熟后一次性上线，来一次管理的升华；如果您已经选择上了ERP，取得一些进步，这是好事，但你要反省与总结，是否解决了实际问题，是否提高了客户满意度，如果没有，你要归零，重新审视自己的基础管理，把脚下的每一步做扎实，那样信息化发挥的作用就会成为几何倍数的增长，无论您处于哪一个阶段，我们中小企业的ERP，路依然在脚下。