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一些企业拒不正面应对信息访问和集成这项工作，觉得这似乎是个“难度过大”的问题。其实根本不是这样。企业可以把注意力放在某个关键业务型解决方案，但是在整个过程中又应该着眼于企业层面，旨在逐步增加信息的价值。
成功的几大要素：
1.开始阶段致力于某个特定的流程。
2.建立面向整个企业的共同的业务语言。
3.把业务语言融入到工具、系统和流程当中，建立新的业务能力和灵活性。
4.制定治理和变更管理计划，以便在日常的工作流程中充分运用这些能力。
5.将认可的管理实践运用到非结构化内容流程，进一步提高信息的准确性。
6.衡量和评估信息管理流程。
7.衡量和评估新的管理实践对企业带来的影响。
8.逐个部门地推广最佳实践。
下面详细介绍这每一个步骤：
1.开始阶段致力于某个特定的流程--选择会给企业带来重大好处的几个流程，但是要在总体企业组织原则的大背景下关注那些流程。
CIO们经常面临防止内容出现激增和混乱的重任。这个问题会变得很普遍，让人不知所措，想知道从哪里入手并非易事。
首先要考虑的是确认哪些流程需要注意、合适的信息在哪里可以带来最大的影响。虽然这个道理似乎很明显，但人们往往在看了一眼企业后，就试图解决整个企业的信息管理问题;这样一来，这些问题显得困难重重;
另一个极端是过于狭窄地注重某个方面，这只会导致更多的孤岛内容和分散的信息库。区别在于分析范围的大小。重要的是，先针对特定的目标群体解决特定的问题，但同时又要综观全大局，建立面向整个企业的共同结构。
2.建立面向整个企业的共同的业务语言--这类工作有不同的名称：企业架构、分类法、信息模型、数据架构、信息架构、元数据策略、主数据管理、企业词汇和术语。
关键是要把业务层面的视角与技术层面的视角结合起来，并让相应的有关方参与到这个过程中。
一些常犯的错误：
a、认为这是项纯粹的技术活：人们通常认为，如果这项工作与数据有关或者涉及元数据，那么它归IT部门管理。实际上，IT部门可能掌管一些元数据，但业务用户需要掌管业务语言。用来描述解决方案、市场、所提供服务、风险、产品和功能特性等方面的语言却离不开业务范畴。
b、把这项工作交给信息库研究人员或信息架构师：这些人员各自都有合理但不全面的视角。应该避免把这项工作完全交给他们，而是让业务小组和技术小组共同来努力，并让管理人员积极参与、给予支持。
c、视野过于狭窄或过于宽泛：有必要在关注某个流程或应用系统与了解大环境之间处理好微妙的平衡关系。许多组织试图一蹴而就，结果不但浪费了时间，还使得参与者垂头丧气。与此同时，要是关注的面过于狭窄，就会导致出现另一个信息孤岛。
d、不考虑长远的治理、维护和变更管理：这些项目都在规定期限内需要取得特定的成果，但从来不会全面完成。被问及企业信息分类工作何时完成时，我回答：“等你完成了销售、营销和生产工作，也就是说等业务停止了运营，分类工作才算完成。”由于在不断发展变化的企业，一切都在变化，业务语言也会不断发展变化，以保持内容最新。
e、开展这项工作的时候缺少合理的资源或方法：在过去的10年，这个方面在方法、管理实践和成熟程度方面出现了巨大变化。
3.把业务语言融入到工具、系统和流程当中，建立新的业务能力和灵活性--如果我们看一下为诸多概念、业务术语和信息对象制定一套共同语言面临的挑战，就会发现也存在众多的大好机会，为整个企业的信息确保一致性。
要做到这一点，只要确保用于访问信息的工具遵循一套共同的框架，并通过分类法和元数据规范来加以管理。颇有代表性的工具包括：业务分析和报表工具、搜索、企业和Web内容管理、门户网站、数据仓库、主数据管理和协作套件及其他工具。
4.制定治理和变更管理计划，以便在日常的工作流程中充分运用这些能力--治理让企业得以不断丰富和完善分类法和核心词汇。治理流程提供了领导、资源、方向、运营准则，以及对信息管理项目的进度和成果进行日常监控。
良好治理的目的是为了确保开发和部署了相应的能力，确保分配了确保成功所需的足够资源，确保政策得到了遵守，并确保在计划的整个实施阶段，往组织变更管理方面投入了必要的资源。
这些工作要求计划的目标完全传达下去;要求用户了解项目的目标和效益，也了解企业对自身的要求。计划的成败取决于组织上下的参与程度、是否得到大家的接受和认可以及变更管理的成效。
5.将认可的管理实践运用到非结构化内容流程，进一步提高信息的准确性--大多数企业已形成了糟糕的信息管理习惯和实践。这是可以理解的，因为信息海啸在以惊人的速度席卷而来。IBM公司认为，在接下来的五年，企业信息的增长率将达到650%，其中80%是非结构化信息。
要避免这种情形造成的效率和效果日益低下问题，唯一的办法就是开始致力于提高信息的准确性。这意味着：a)制定和实施信息生命周期;b)使用合适的工具以加强协作，而不是仅仅提供信息索引;c)运用合适的资源来组织管理重要信息;d)明确谁来掌管和维护信息库的责任。
6.衡量和评估信息管理流程--应制定衡量和评估内容质量和时效性的标准。这方面的一项重要工作就是，评估消除导致系统凌乱不堪的内容方面有多成功。消除垃圾内容可以大幅改善搜索结果，让内容更有用，突出必要内容的优先地位，并确保维护流程的重点放在有用信息上。
其他有用的衡量标准包括：审查关键内容有多频繁、内容标记是否经过了审批、内容寿命、用户所评定的价值、确保最佳实践、搜索查准率和查全率的启发式技术，最重要的是对内容的统计抽样，看看是否符合治理流程准则。
7.衡量和评估新的管理实践对企业带来的影响--只由通过衡量和评估内容对业务流程带来的影响，才能衡量和评估它对企业带来的影响。
内容支持流程(比如基于知识的内容支持客户服务代表)，这种功能的绩效可以与高价值内容的使用联系起来：比如说，销售流程得到方案内容、竞争情报、营销内容等信息的支持;工程流程得到各种设计库、方法、测试协议和规格文档的支持。
内容的质量会影响流程，而流程反过来支持业务目标(如留住客户、获得客户和缩短上市时间等)。
只有将内容质量与流程的某个步骤联系起来，衡量这个步骤的效率或效果有多好，并且比较高质量内容与低质量内容的成效，才能衡量这些新的管理实践带来的影响。
8.逐个部门地推广最佳实践--一旦最初开发并运用了这个方法，就要建立一个卓越中心，旨在将这些实践推广到企业的其他部门。
养成内容方面的良好习惯需要借以时日。实际上，成熟度方面的基准评估可以告诉你贵企业在学习曲线上处在哪个位置、多久之后才能完成达到卓越水平所要经历的阶段。